每當(dāng)宣布推出一個新產(chǎn)品或服務(wù)時,，諾基亞都會使用“我們”這樣一個非常有親和力的稱謂。在奧利拉看來,，團隊精神是成功的必然,，一直以來他都這么實踐著,。事實上,，在毗鄰芬蘭灣的諾基亞總部大樓,，就是芬蘭建筑師PekkaHelin設(shè)計的玻璃和鋼架結(jié)構(gòu)與裝飾設(shè)計師IirisUlin的天然材料的和諧搭配,，體現(xiàn)了不同領(lǐng)域的人們完美協(xié)作的精神。

　　在被問及諾基亞成功的秘訣時,，奧利拉高度肯定了團隊的凝聚力,，這也是他一貫奉行的理念?！拔覀冞@個組織創(chuàng)造了一種讓人們的思想相互交流的方式,。”奧利拉說,，“我們始終在注意向大家發(fā)出很強烈的信號——我們是一個注重才智和實干的公司團體,，在這個團隊中你可以感受到一定的樂趣，可以用超越成規(guī)的思維方法來思考,?！钡拇_，這個聽上去很虛無縹緲,，不過,，如果你能在諾基亞公司多呆一陣子，問問周圍的人為什么諾基亞會成功,，你得到的答案也不過如此,。在奧利拉的帶領(lǐng)下，現(xiàn)在諾基亞任何一項重要的任務(wù)都交給一個團隊來完成,，而管理整個公司也不例外,。

　　創(chuàng)新也是奧利拉始終堅持的一個方向，是公司飛速發(fā)展的力量源泉,。如果說在奧利拉上任之初他的核心任務(wù)是調(diào)整公司結(jié)構(gòu)的話,，那么隨著市場競爭的日益激烈和移動通信的不斷發(fā)展，他始終在尋找能使諾基亞不斷更新的方法,。在移動通信產(chǎn)業(yè)中,，許多新的概念和功能都是由諾基亞第一個推出的：第一個推出手機換殼的概念，使手機從通信工具變?yōu)槔习傩盏臅r尚消費品,；1998年,，全球第一款金屬質(zhì)感手機N8810，把手機帶入另一個時尚的全新境界和巔峰,；第一個支持推出了手機鈴聲下載和屏幕保護的新應(yīng)用,，不僅為運營商創(chuàng)造了新的增長點，而且培養(yǎng)了一批無線內(nèi)容提供商,；2001年開發(fā)了第一款照相手機,，到2003年底全球帶照相功能的手機比數(shù)碼相機的銷量還要高。如今,，通過音樂手機,、游戲手機、智能手機,、3G手機,，在移動通信業(yè)，諾基亞的創(chuàng)新精神有目共睹,，領(lǐng)導(dǎo)地位也當(dāng)之無愧,，奧利拉滿懷信心地表示。值得一提的是,，諾基亞的創(chuàng)新,，不僅體現(xiàn)在手機的一些新功能和新應(yīng)用的開發(fā)上，而且還體現(xiàn)在制造環(huán)節(jié),、企業(yè)管理等各個方面,。

　　事實上，從當(dāng)年諾基亞的產(chǎn)業(yè)調(diào)整開始的創(chuàng)新就成為諾基亞的起飛跑道,，奧利拉扮演了領(lǐng)導(dǎo)跑道建設(shè)團隊的總工程師的重要角色,。

　　所以，對這個人的評價很有爭議,，他到底是諾基亞的功臣還是諾基亞的罪人,，還真的難以判斷。

　　而諾基亞失敗的原因不少,。諾基亞在手機市場的失敗是由多方面原因造成的,，具體分析如下：

　　首先是市場變革：

　　iPhone推出的的全觸摸屏幕設(shè)計和用戶界面與當(dāng)時的諾基亞產(chǎn)品形成了鮮明對比，這種創(chuàng)新改變了消費者對手機的期待和需求,。

　　其次就是決策失誤：諾基亞的管理層在面對新興的智能手機趨勢時反應(yīng)遲緩,。其實早在2004年，諾基亞的研發(fā)人員就已經(jīng)研發(fā)出了能上網(wǎng),、大屏幕,、觸摸界面的智能手機，但公司高層經(jīng)過評估后認(rèn)為風(fēng)險高而沒有及時投入市場,。

　　再次就是操作系統(tǒng)競爭：

　　隨著iOS和安卓操作系統(tǒng)的崛起,，諾基亞依賴的Symbian操作系統(tǒng)逐漸失去了市場份額。而諾基亞在轉(zhuǎn)向新的操作系統(tǒng)MeeGo上的決策也顯得猶豫不決,，最終未能及時適應(yīng)市場變化,。

　　另外就是組織管理問題：

　　諾基亞的內(nèi)部管理和決策流程可能存在問題，這導(dǎo)致公司未能充分發(fā)揮其經(jīng)理人和員工的創(chuàng)造力,，無法有效應(yīng)對外界威脅,。

　　還有一個就是技術(shù)創(chuàng)新滯后：

　　在智能手機技術(shù)迅速發(fā)展的時代，諾基亞未能持續(xù)保持其技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先地位,，這也是導(dǎo)致其失敗的一個重要原因,。

　　最后一個就是市場競爭加?。?p>　　除了蘋果的iPhone，其他如三星,、HTC等品牌的崛起也對諾基亞構(gòu)成了巨大的競爭壓力,。

　　沒有市場的創(chuàng)新是徒勞的，沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)新更是盲目的：

　　諾基亞大部分的廣告宣傳費用均是支付給米國運營商AT&T,，盡管AT&T也在努力地為LumiaWindowsPhone設(shè)備做宣傳,，但無奈不能打動米國人民，使得Lumia設(shè)備上個季度在米國區(qū)的銷量僅為區(qū)區(qū)60萬部,。

　　諾基亞其實從來都不是一個面向市場和消費者的廠家,，它自己精心打造的手機沒有一款成功的，而賣得多的都是為運營商開發(fā)的合約機,。

　　而且諾基亞也沒有自己的銷售和宣傳渠道,，它的渠道是完全依附于運營商的，功能機時代就是如此,，這注定了它無法適應(yīng)智能手機時代：

　　所以諾基亞放棄手機部門,，專注于通訊領(lǐng)域并沒有什么錯，整合了阿爾卡特朗訊之后的諾基亞利潤依然非?？捎^,，2014年利潤額為42.5億歐元，基本上從手機領(lǐng)域的失敗中恢復(fù)了過來,。

　　在諾基亞的經(jīng)營中值得檢討,，引以為戒的還有：

　　1、不能過于追逐成本控制：

　　諾基亞是一個追求高效率的公司,，非常注重成本控制,，但這導(dǎo)致了公司在關(guān)鍵時刻做出了錯誤的決策。例如,，諾基亞放棄了觸控風(fēng)潮,，因為它認(rèn)為這存在高成本風(fēng)險；不愿早點放棄早已落后的塞班系統(tǒng),，只因它曾在市場有高達(dá)80%的成功記錄,。

　　2、不能觀念保守,，錯失機遇：

　　其實早在2004年,，諾基亞的研發(fā)人員就已經(jīng)研發(fā)出能上網(wǎng)、大屏幕,、觸摸界面的智能手機了,，但是公司高層經(jīng)過認(rèn)真評估后，他們認(rèn)為方案的失敗風(fēng)險太高而且投人金額特別巨大，因此方案被認(rèn)為投資風(fēng)險過高從而未獲通過,。

　　相比之下,，P果公司創(chuàng)始人喬布斯的熱情、敏銳,、癡迷,、執(zhí)著和精神是任何職業(yè)經(jīng)理人無法比擬的，而處于后創(chuàng)始人時代的諾基亞,，管理趨于成熟，因循守舊,，很難敢于去孤注一擲地做出敢冒風(fēng)險的重大變革,。